本篇文章给大家谈谈项目蓝图计划怎么做，以及项目蓝图计划怎么做好对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔，本文目录一览：，1、，怎么做好工程项目管理，2、，如何规划成功的蓝图？，3、，目标蓝图怎么做，4、，全面预算-蓝图设计，5、，工程中的图纸蓝图是如何制作出来的？
本篇文章给大家谈谈项目蓝图计划怎么做，以及项目蓝图计划怎么做好对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录一览：
怎么做好工程项目管理
施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特征：一是建设项目或是其中的单项工程，或单位工程的施工任务;二是建筑施工企业为管理主体;三是任务的范围是由工程承包合同界定的。建筑工程管理的主要任务是按照规划、项目蓝图有计划有组织的进行工程建设，如何科学准确地实施，我们认为管理中应该重点抓好以下几个方面的工作。
一、项目组织设计
项目组织设计是以单位工程为对象编制的，在项目施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的项目活动，是项目施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。施工组织设计包括以下内容：工程概况及施工特点分析、施工方案的选择、单位工程施工准备工作计划、单位工程施工进度计划、各项资源需求量计划、单位工程施工总平面图设计、技术组织措施、质量保证措施和安全文明施工措施、环境保护措施、主要技术经济指标。
施工组织设计是为了完成某一具体的施工任务对施工工艺、施工方法所作的规划和设计;是指导工程投标与签订工程承包合同价款的依据;是投标书的摘要素管理的目标及技术组织措施和经济管理措施;
工程项目组织设计是指导施工准备和施工的技术经济文件，而且它是在工程开工前就已经编制完毕。这就是说项目组织设计在工程开工前，对工程的施工组织和施工方法就设计好了项目管理论文，但是难免在开工后与施工实际情况会有不相符合的地方，为达到指导的目的必须对项目组织设计，进行必要的修改，边实施边修改完善。
二、以人为本，优选项目施工队伍
如果项目施工单位中标后，不进行分包，则可以在本单位优选项目施工队伍。选择技术水平高，有经验、责任心强的人员。也可以到社会上聘请重要岗位有能力的人员，另外在项目施工上可以对职工进行培训和思想教育，以提高他们的技术水平和思想认识免费论文下载。讲究团结协作，互相配合，以大局为重，拼搏奉献，任劳任怨，建立一个勇打硬仗的项目施工队伍。如果进行分包，最好进行公开招标。对分包单位的资格进行严格审查，如营业范围、资质等级、企业资金状况、社会信誉等。在满足这些条件的前提下，还要考虑以下因素：①工程报价的合理性，②建设工期的合理性，③工程质量安全的保证措施，④工程合同的信守度。不过当今社会人际关系复杂，少数项目分包的施工队伍“后台”很硬，造成承包企业现场管理困难，项目实施缓慢甚至费用增加。优选项目施工队伍，合理安排并建立各职能部门组织结构，是项目实施至关重要的环节。
三、 安全管理，预防为主
安全管理工作，在建筑行业上项目管理论文，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在项目管理工作上，一定要把安全工作放在项目管理工作中的首位，若忽视了项目安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是项目管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为项目管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。企业也应该在安全方面进行必要的投入。建立完善的安全事故应急预案，针对可能造成人员伤亡、财产损失和环境受到严重破坏而又具有突发性的事故、灾害，如触电、机械伤害、坍塌、火灾及自然灾害等，以努力保护人身安全为第一目的，同时兼顾财产安全和环境防护，尽量减少事故、灾害造成的损失。现场应成立专门机构进行安全管理，建立安全生产检查评比制度和安全例会制度，明确安全责任制，各配属队伍进场后的场地使用，均应遵守现场文明施工的各项规定。严格依照标准执行，严格奖罚制度，实现科学、文明管理。
四、严格质量管理，确保实现工程质量目标
项目施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的.关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓项目施工阶段的质量控制。控制项目施工质量项目管理论文，就要提高管理人员的质量意识，按照全面质量管理的要求，使所有人员树立质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念。现场管理人员应有较强的质量规划、目标管理、项目组织和技术指导、质量检查的能力，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。
在项目施工过程中应加强质量检查，做好过程控制，坚持项目施工过程中的自检、互检、交接检制度，现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权，对项目施工中每道工序，每个部位进行全面检查、把关。对隐蔽工程应严格进行检查并办理签证手续，对未检验的隐蔽工程坚决不允许进行下道工序项目。决不能出现质量问题后再进行处理，这将造成资金上的损失和工期上的延误。因此在工程建设过程中必须坚持质量第一的宗旨，严格行使质量否决权，确保工程质量免费论文下载。
五、加强进度管理，确保关键时间节点的完成
每个项目施工伊始，项目管理者都必须对整个项目施工有个总体的确实可行的进度计划安排。单位工程的进度计划完成后，项目施工单位据此分解，制定季、月、周进度计划。每周的工程例会，首先讨论各施工单位的上周进度完成情况和下周计划安排。在实际工程中，也时常发生设计变更迟缓、材料供应拖延、指定分包商不服从管理等情况。为此，我方加强了事前控制，每月初对本月可能出现的影响进度的问题及时收集整理，主动联系材料供应单位以及指定分包等相关各方，进行有效的沟通协调，以保证工程进度不受影响。如出现进度滞后的情况由项目施工单位提出滞后原因、可采取的补救措施，经建设单位和监理单位批准后执行。
项目施工进度管理涉及到项目施工的各个环节，作为项目管理者必须要对所管项目项目的各个工序及工艺熟悉了解，杜绝盲目管理和指挥。抓好工序衔接时间，项目施工中各工序穿插其间、交叉作业项目管理论文，项目施工工序衔接是否合理，准备工作是否紧凑有效，这都需要现场管理人员跟班当管并及时发现调整。在项目施工过程中，还要正确处理好质量和安全与进度之间的关系。不能为了抢进度蛮干项目而忽略工程质量保证。在安全方面，要始终坚持和贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“慢一点，安全一点”的原则，强化安全生产理念，在安全环境下确保项目进度正常。
最后工程建设关键在于管理，而管理的关键在于组织，只有抓好建设管理中的重点关键工作，才能使工程建设顺利的按计划实施和完成。同时通过不断的总结，积累丰富的经验，并有针对性的加以深化和完善，就能不断的提高我们的管理水平，进而提高社会效益和经济效益。
如何规划成功的蓝图？
拿破仑·希尔认为，积极的心态亦即PMA只是构筑你成功大厦的基石。一旦打下项目蓝图计划怎么做了基础，你就可以在上面修房盖屋了，而目标则是修造你成功大厦的砖瓦。
目标不但是你追求的最终结果，并且它在你整个的人生旅途中都起着非常重要的作用。
目标不仅是你成功之路的里程碑，并且它所起的作用是十分积极的。
你给自己定下目标之后，目标就在两个方面起作用：
其一，它是奋斗的依据项目蓝图计划怎么做；其二，它也是你不断进取的动力。
目标给了你一个看得着的射击靶。随着你努力把这些目标变成现实，你就会有成就感。
对多数人来说，制定和实现目标就像一场比赛。随着时间推移，你实现了一个又一个目标，这时你的思考方式和工作方式就会逐渐进步。
当然，有一点很重要，你的目标必须是具体的、能够实现的。假若你的目标不具体，你就没法衡量你的计划是不是实现了，这样就会打击你不断创造进取的积极性。
那么，原因何在呢项目蓝图计划怎么做？
由于目标是你动力的源泉，一旦你无法知道自己向目标前进了多少，你就会泄气，并最终半途而废了。
为说明这个道理，拿破仑·希尔讲了一个真实的故事。
费罗伦丝·查德威克，34岁，她是第一位游过英吉利海峡的妇女。
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛边，费罗伦丝·查德威克涉水下到太平洋中，并开始向加州海岸游过去。假如成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。
海水冻得她身体发麻。雾很大，甚至连护送她的船都看不到。时间一个小时一个小时地过去，数以万计的人在电视前等待着。有几次，鲨鱼靠近了她，被人开枪吓跑。她仍然在游。
在以往这类渡海游泳中，她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的海水。
15个小时过去了，她不但累，而且冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。
她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。然而她朝加州海岸望去，她发现，除了浓雾外什么也看不到。
过了一会儿，在她的坚持下，人们把她拉上了船。
到了船上，她渐渐觉得暖和多了。这时，她才发现，人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里。
瞬间，她感到了失败的打击。
后来，她懊悔地对记者说：“说实话，我不是为自己找借口，假若当时我看见陆地，或许我能坚持下来。”
其实，令她半途而废的既不是疲劳，也不是寒冷，而是由于她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
两个月后，她最后成功地游过了同一个海峡。她不仅是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的纪录还快了大约两个小时。
你也许已经发现，查德威克尽管是个游泳好手，但也需要明确目标，才能鼓足勇气完成她力所能及的任务。
当你制定自己的成功目标时，别低估了制定可测目标的关键性。拿破仑·希尔讲的故事就是要让你明白：一个人一旦看不到自己的进步和目标，他会有什么样的结果。
正因为这样，拿破仑·希尔认为，明确的目标会对你成功的取得产生无法估量的价值，主要表现在：
第一，目标能够使你看清自己的使命每天，也许你都能遇到对自己的人生和周围世界不满的人。
但是，或许你还不知道，在这些对自己处境不满的人中，有98％的人却对自己心目中的世界没有一幅清晰的图画。
他们没有改进生活的目标，没有用一个人生目的去鞭策自己。最后，他们就只能继续生活在一个他们不满意的世界上。
一次，一位医生曾向拿破仑·希尔讲到了退休问题。
这位医生对百岁以上的老人的共同特点做过大量研究。
在一次讲演中，这位医生叫听众思考一下长寿者的共同特点。大部分听众认为这位医生会列举食物、运动、节制烟酒以及其他能影响健康的东西。
但是，令听众惊讶的是，医生告诉他们，这些寿星在饮食和运动方面没有什么共同特点，他们的共同特点是对待未来的态度——他们都有人生目标。
拟定人生目标未必能使你活到100岁，但它却一定能增加你成功的机会。
人生假如没有目的，他将会事事无成。
一位著名的企业总裁比尼曾说：“一个心中有目标的普通职员，会成为创造历史的人项目蓝图计划怎么做；一个心中没有目标的人，只能是个平庸的职员。”
第二，目标能让你安排事情的轻重缓急制定目标的一个最大的益处是有助于你安排日常工作的轻重缓急。
没有目的，你就很容易陷进跟理想或是目标无关的日常琐碎事务当中。
一个不记得最关键事情的人，会成为琐事的奴隶。
有人曾经说过：智慧就是懂得该忽略什么东西的艺术。
相信你能明白这个道理。
第三，目标引导你发挥潜能一家传媒曾经报道，有300条鲸鱼在追捕沙丁鱼时，不知不觉被困在了一个海湾里。
是这些小鱼把海上巨人带向了死亡。鲸鱼由于追逐小利而暴死，为了微不足道的目标而空耗了自己的巨大能量。
没有目的的人，正如上面报道的那些鲸鱼，他们有巨大的力量与潜能，然而他们把精力放在小事情上，而小事情让他们忘记了自己本应做什么。
当然，要发挥潜力，你必须全神贯注于自己的优势并且会有高回报的方面。
目的能助你集中精力。
不但这样，当你不断地在自己有伏势的方面努力时，这些优势就会进一步得到发展。
拿破仑·希尔让我们明白，在达到目标时，你自己已成为什么样的人比你得到什么东西重要得多。
第四，目标使你有能力把握现在只有成功人士才能把握现在。
人是在现实中通过努力来实现自己的目标的。希拉尔·尼洛克曾说：“当你做着将来的梦或者为过去而懊悔时，你仅仅拥有的现在却从你手中一溜而过了。”
尽管目标是朝着将来的，是有待将来实现的，但目标却让你能把握住现在。
实际上，大的任务是由一连串小任务和小的步骤组成的，实现任何理想，都要制定并且达到一连串的目标。每个重大目标的实现都是一连串小目标小步骤实现的结果。
因此，假如你集中精力于此时此刻手边的工作上，心中明白你现在的种种努力都是为实现将来的目标铺路，那么你就能走向成功。
第五，目标有助于你评估事业的进展情况如果你仔细观察，你会发现，那些不成功的人往往都有个共同的毛病，他们很少评估自己在事业方面取得的进展。他们大部分人要么就是压根儿不明白自我评估的关键性，要么就是根本无法评估在事业方面取得的进步。
第六，目标为你提供了一种自我评估的重要手段假若你的目标是具体的、清晰的，你就能根据自己与最终目标的距离来评估目前取得的进步。
有位自认为是发明家的人为他的最新发明制作了漂亮的模型，这个模型有无数的飞轮、齿轮、滑轮和电灯，一按电钮就动起来，而且灯会亮。
有人问：“这个机器是干什么的项目蓝图计划怎么做？”
发明家回答说：“它不干什么，但是，这机器的运转不是挺优美的吗？”
这听起来难道不滑稽可笑吗？
有了目的，我们就不会像那个发明家一样了。
第七，目标使你未雨绸缪对于那些成功的人士来说，他们往往是提前决断，而不是事后补救。
他们提前计划，而不是等待别人的指示。
他们不容许别人操纵他们的工作进程。
不事前谋划的人是不会有进展的。
或许你早就听说过诺亚方舟的故事，诺亚并没有等到下雨了才开始造他的方舟吧。
目标有助于你事前谋划，目标迫使你把要完成的任务分解成有限的可行的步骤。
要想制作一幅通向成功的交通图，你就必须先有目标才行。
著名政治家富兰克林曾说过：“我总认为，即便一个能力很一般的人，如果有个好计划，他是会有大作为的。”
第八，目标使你把工作重点从工作本身转到工作成果上那些失败的人总是混淆了工作本身与工作成就。他们以为大量的工作，尤其是艰辛的工作，就一定会带来成功。
然而任何活动本身并不能保证成功，且不一定是有用的。要一项活动有意义，就一定要使它朝向一个明确的目标。
也就是说，成功的尺度不是你做了多少工作，而是你获得了多少成果。
法国博物学家让·亨利·法布尔所做的一项研究结果最能说明这一问题了。
法布尔研究的是巡游毛虫。
巡游毛虫在树上排成长长的队伍前进，由一条虫带头，其余跟着。
法布尔把一组毛虫放在一个大花盆的边上，让它们首尾相接，排成一个圆形。这些毛虫开始前进了，正如一个长长的游行队伍，没有头，也没有尾。法布尔在毛虫队伍旁边摆了一些食物，然而这些毛虫要想吃到食物就必须解散队伍，不再一条接一条前进。法布尔预测，毛虫很快会厌倦这种毫无用处的爬行，而转向食物。
但是毛虫没有这样做。由于纯粹的本能，毛虫沿着花盆边一直以同样的速度走了7天7夜。
很清楚，它们一直会走到饿死为止的。
毛虫遵守着它们的本能、习惯、传统、先例、过去的经验、惯例，或者随便你叫它什么好了。
它们干活很卖力，但没取得任何成果。
许多失败的人就跟这些巡游毛虫一样，他们自认为忙碌就是成就，干活本身就是成功。可实际上，他们却毫无成果。
目标恰好能帮你避免这种情况的发生。
一旦你制定了目标，又定期检查工作进展，你自然就把重点从工作本身转移到工作成果上了。仅仅用工作来填满每一天，这对你来说根本不意味着成功。
取得足够的成果来实现你的目的，这才是评估你的成绩大小的正确方法。
随着一个又一个目标的实现，你就会渐渐明白实现目标需要花多大的力气。不但这样，你常常还能悟出怎样用较少时间来扶得较多的价值，这会反过来引导你制定更宏伟的目标，实现更伟大的理想。随着你工作效率的不断提高，你对自己。对别人也就会有更加准确的看法了。
你说不是吗？
目标蓝图怎么做
根据我们项目蓝图计划怎么做的“年目标”规划出自己在几年之后要达成项目蓝图计划怎么做的“人生蓝图”3.最终项目蓝图计划怎么做的“人生蓝图”是你规划达成今后的生活要有一个什么样的条件项目蓝图计划怎么做，有车或者有房还是要有自己的事业创办公司等等。
想实现自己的目标项目蓝图计划怎么做，那就需要我们勇往之前向着自己的目标前进。不知道大家听过这样一个故事没有，希望大家看后要规划自己的人生；坚信自己能朝着自己的目标前行并实现自己的人生蓝图愿望。
全面预算-蓝图设计（干货分享）
摘要：全面预算管理是企业重要的管控手段和工具，在当前企业要求越来超前，管理越来越精细化和价值化之下，结合云计算、中台技术、智能化新技术应用，更好更快更标准化的设计蓝图方案。
本蓝图设计方法论目标一是解决蓝图方案标准化，制定蓝图方案的业务框架、预算解决思路和方案制定原则流程项目蓝图计划怎么做；二是应用此框架和流程设计项目未来业务需求解决思路，进一步规划和明确业务范围，促进双方目标和思路一致，确保未来详细方案设计方向和思路的正确性。三是规范项目实施的标准化工作，由于客户的管理需求不同和实施人员不同最终制定的蓝图设计方案是有差异的，但是设计方法、框架和内容是一致的。希望新人拿到此手册后能够知道如何设计蓝图方案。
纵观项目蓝图计划怎么做我们公司提供的业务服务和产品来看，我们非专注提供IT（信息化或数字化）规划服务商，但从项目实践看，我们在为客户提供管理会计及其数字化服务的同时，输出相匹配的聚焦我们专业服务信息化解决方案，我们的方案和蓝图主要专注于管理会计或全面预算管理的业务。从结构和内容及思路设计方面都是强调我们专业咨询能力，服务和落地客户的数字化转型和管理智能化需要。
本文所编写的蓝图设计方法论与IT规划方法论区别。相同之处是遵循传统的IT规划方法和过程，不同之处是我们公司的蓝图设计方法论更加聚焦在业务方案的设计和更加关注对蓝图设计的指引。
本方案适用说明：
本方案提供的是标准蓝图框架及内容和制作流程，目的之一是统一预算业务咨询设计思路和更精确的定义客户项目目标和范围；二是同客户领导层说明未来方案解决思路，预防业务思路和方向走偏。因此，不论项目大小，建议各项目都要设计蓝图方案。
根据客户要求和招标合同说明，蓝图设计可以适度简化，框架内容遵循本方案。
公司小项目（金额在50万内）或财务预算项目，不建议应用此方案。
1. 蓝图价值和定位
1.1 蓝图的目标和意义
1.1.1 蓝图方案定义
蓝图方案是以项目目标为中心，从业务管理视角，结合行业经验和信息化产品功能实现，满足客户全面预算方面的基础需求和关键需求，涵盖业务管理思路和框架、全面预算管理框架和业务逻辑、信息化产品应用架构和数据集成，体现业务管理解决思路和方向，旨在解决客户业务管理问题的产品应用解决方案。
1.1.2 目标和价值
对内目标和价值： 根据项目目标、前期调研访谈、资料解读和业务理解，让项目团队成员深入理解客户的基础需求和关键需求，理清客户业务痛点和管理痛点，集思广益，共同讨论制定我们解决客户需求和痛点的思路、策略和应用框架，从而明确团队共同的工作方向和未来的输出成果。
对外目标和价值：体现我们对客户需求和项目目标的解决思路和策略，一是提供向客户汇报的基础资料，让高层理解我们设计思路和建设路线及时间安排，提出相关指导性建议。二是展示我们团队的专业性，增强客户对我们团队的信任，进一步约定双方配合与分工。三是将客户需求高层想法和项目团队解决思路达成共识。
1.2 蓝图定位
战略指引：明确项目目标，说明项目实现的全面预算管理体系环节和内容，输出全面预算项目解决思路，向团队成员提供项目实现目标的指引。
分析诊断：通过现状分析和蓝图设计，找出项目问题或差异，输出优化建议和思路。
功能指引：理解客户面临的核心业务问题和管理痛点，结合行业实现经验，明确界定全面预算（目标、计划、编制、控制、分析、考核）实现的功能定位，清晰切分全面预算系统和周边系统功能实现和数据关系。
业务指引：业务需求和管理需求来自业务，解决思路应服务业务应用、忠于业务和管理，提供全面预算业务解决方案，并与项目目标前后呼应、高度一致。
数据指引：明确输出预算系统与各业务系统（财务类系统、采购系统、HR系统、费控系统、共享系统、OA系统、BI系统等）关系和逻辑，为后续的系统接口开发和集成提供指引。
2. 蓝图设计原则
2.1. 聚焦业务原则
所谓聚焦业务，一是锁定项目实施业务，二是关注客户行业特性。
首先，根据项目招标文件或者售前资料和售前人员，项目蓝图计划怎么做了解客户情况，客户所属行业、集团客户还是单一企业，详细了解项目实施业务范围（如管理会计、全面预算、数据中台、其他），清楚知道所涉及的业务内容（目标、计划、编制、控制、分析、考核），如是否有目标设定与分解，编制的粗细颗粒度，控制环节的客户要求，分析是面向预算应用还是面向经营管理分析，考核关注点等。
其次，依据客户所属行业及其特性，理解全面预算管理的行业特点和痛点，然后对比本项目情况，聚焦客户需要解决的问题。
最后，在蓝图设计时，一是根据项目所涉及客户企业性质和项目目标，尽可能的输出完整的全面预算业务环节，来解答本项目预算业务框架，二是根据业务需求输出专业的解决思路和行业特性，并清晰的体现集团预算解决框架和单一企业解决框架 。
2.2. 借鉴行业原则
为了更好更快更准确的设计蓝图方案，蓝图设计可以行业经验和已有行业蓝图方案。在知晓客户所属行业情况之下，努力找出本行业的预算蓝图设计方案、本行业项目汇报方案、本行业售前建议方案，理解和筛选所借鉴方案相同点，引用至本项目蓝图设计，提高蓝图设计的专业性。
2.3. 落地实现原则
蓝图设计以客户实际业务需求为核心，结合我们公司的实施能力和行业经验来设计蓝图方案，输出的方案能够应用公司数字化产品（全面预算管理系统），很好的满足客户的业务应用和管理需求。蓝图设计中涉及的管理问题或很难实现的业务需求，根据实际情况可以有适度表达，不建议过度说明，可以忽略。
2.4. 提升高度原则
蓝图方案要体现一定的理论高度，增强方案的专业性，提升项目团队的价值。蓝图设计一是要具备高度严谨的逻辑，二是业务及管理需求描述准确抓住重点，三是反应高层关注内容及其解决思路，四是注意业务方案部分内容详略得当。
2.5. 增强可读原则
蓝图方案适合客户中高层人员阅读，能够正确理解我们设计思路，不引起歧义。能够适合客户关键用户阅读，可以明白方案内容，不存在理解上差异。尽量减少我们项目上和技术专用语言，尽可能的使用客户方语言表达。
2.6. 理解管控模式原则
了解客户是否是集团型企业还是单一企业，理解客户的管控模式，哪些产业或板块是战略管控、经营管控和财务管控，有利于掌控全面预算管理在产业层或下属企业实施的深度和细度；有利于掌控同一层级产业或业务单元应用细度；有利用我们更好的理解客户的实际管理需求和业务需求。
2.7. 抓紧目标原则
蓝图方案一定要围绕项目目标和客户高层关注点来设计。一是蓝图方案决定项目实现的方向和思路，面向客户关注需要解决的问题，而非软件的功能。二是客户在评审蓝图方案时必定会关注到当初提到的业务需求和目标。
2.8. 融合集成原则
项目实施中一定存在数据集成工作，方案一定要有“三度”，立意有高度，表现有细度，范围要适度。
现在客户系统应用情况多样化，有部署云端，有部署当地服务器，核算系统、ERP、资金管理系统、HR系统、采购系统、项目管理系统、合同管理系统、BI系统、OA系统、自有开发系统并存。全面预算管理系统是面向管理决策类的系统应用，在实施中必然和周边系统发生数据交互。首先，要理清哪些数据存在交互（范围适度），分别对应什么系统。其次，预算同各应用系统的功能定位和实现界面要划分清楚（说明细度）。最后，表达和向客户说明时，要站点客户角度有全局的观念，仔细耐心的说明各系统间的集成范围和各自实现内容。
3. 蓝图设计框架和内容
3.1. 蓝图设计框架
通常全面预算管理项目蓝图设计包含：现状分析与诊断，业务应用蓝图（全面预算管理体系及其业务逻辑）、产品应用蓝图、数据集成蓝图。
如果客户是集团企业，并多元化经营，可以按照实际情况（如客户的看法）和我们对客户了解把控，分为：现状分析与诊断、集团层蓝图、A产业蓝图、B产业蓝图…、产品应用蓝图、数据集成蓝图。
蓝图框架项目经理应根据实际情况和经验设计，但是框架内容一定要全面。尤其关于全面预算管理体系中所涉及的目标、计划、编制、控制、分析、考核，这些业务环节，要据实有度设计。
3.2. 蓝图设计内容
蓝图设计的主要任务是基于现状分析的成果，依据指导原则，梳理资料、分析现状和成果、讨论并提出必要的业务改进或者业务重整的建议，设计客户未来的预业务应用蓝图、产品应用蓝图、数据集成蓝图。蓝图设计主要工作成果是蓝图设计报告。报告中主要包含以下基本内容：
● 项目进度回顾：汇报项目进展情况及现在所处阶段
● 现状分析总结：总结性的列出前期调研分析报告中问题
● 业务改进建议及优化思路：主要体现在业务应用详细描述及解决思路
● 未来的应用系统架构：包括应用系统的功能分布、主要应用系统描述
● 未来数据集成架构：未来应用系统间数据集成与整合架构等
对全面预算管理系统项目而言，业务改进建议及优化思路部分是很重要的内容。
4. 蓝图设计流程
4.1. 调研访谈
4.1.1 现状调研访谈准备工作：
1) 了解客户所处行业与分工：不同行业有很多自身特性和专业术语，比如能源化工企业有盐化工(含焦炭、电石、氯碱、聚氯乙烯生产及加工)等，煤化工(含焦炭、煤焦油、煤炭气化、合成氨、联醇、煤制油、煤制烯烃)等之分。从我们公司来看，煤化工产业，煤炭和化工是产业的两端，煤炭和化工预算管理主要难点在煤矿定额和化工配比及其产业链平衡。
2) 调研问卷与提纲准备：
调研问卷的设计要结合行业与产业特性进行修正，而不是每次只有一个通用问卷。明知该问题在这类企业不存在仍花做调研，不但浪费时间且容易引起客户对顾问能力怀疑甚至是反感。
问题准备应该涵盖从客户未来业务需求和管理定位到预算管理流程的及其编制、控制、分析考核具体细节，比如未来公司各业务板块的市场定位与份额规划等，因为对于不同的业务板块，在公司未来发展中比重不同，而公司蓝图方案设计时应该是首先满足主力业务板块的系统应用，然后考虑非核心业务的实现。
考虑按照业务流程来设计问卷，而不是按功能模块来设计问卷，因为我们公司是按业务管理来设计方案，而不是按产品功能设计方案。
3) 调研的时间与人员安排：
调研人员应该是分层次进行，至少涵盖公司高层、中层管理者、关键岗位用户以及最终用户。为调研保证效果，应该按层次不同分别安排场次，让各参加者都能畅谈想法。
在资源和时间允许前提下，调研应该串行进行，各工作小组都能一起来参与调研，确保调研分析阶段能掌握所有情况。调研提纲与时间地点安排提前发给用户并预留出准备时间。
顾问个人经验积累是对调研效果也很关键，同样的问题用不同的角度或方式交流，会得到不同效果或结论。所以在调研前尽可能的内部先进行沟通和交流，互相补缺，有备而战。
4.1.2 现状调研与需求分析的进行：
1) 结合公司特性，确定调研的主线索。按照主线从目标到计划，从计划到预算，从预算到控制，从控制到分析，从分析到考核。这样不会遗漏关键点，而且能梳理出完整的全流程和各业务环节的关键问题。
2) 应该辅助以相应的工具或文档做好调研分析过程记录。最好是集成性的，每个顾问和用户交流时，都依此为做更新，而且保持版本的唯一性。这样能确保记录的清晰完整，而且各部门或用户反馈对同样问题有不同描述时可以及时发现并沟通一致。
3) 调研与分析过程中，不要对未来可能的系统解决做过多探讨和分析。未来如何处理一定是综合分析基础上，各模块讨论一直达成的。另外现状调研与分析过程中就同用户交流系统，容易让用户在信息不对称情况下使用户产生惧怕或抵触或者是过高期望的心里，不利于项目进行。
4.1.3 调研与分析结果的汇总：
1) 项目经理要注意收集和跟踪调研与分析中反馈的关键问题点。确保不被遗漏而且在方案设计时能全盘考虑。
2) 调研与分析的结果要发给用户（公司高层、中层管理、关键用户等）进行正式确认。不仅是确认过程，更重要是可以借此补充遗漏的信息。
3) 每次调研分析结果记录文档的内容更新，要组织一起学习和审阅，确保内部所有顾问都能清晰明确。
在所有顾问对调研结果一致认可的情况下再开始项目蓝图设计。
4.2. 现状分析与诊断
根据调研访谈汇总成果，对比行业先进经验和行业标准做法，评估预算管理现状并找出问题，提出改进或优化建议思路。
对比分析相同行业或者相同业务管理方面全面预算最佳实践（行业实践案例分析），提出相关预算业务流程或管理改进建议。
4.3. 蓝图设计思路形成
依据调研分析报告，分别就业务管理各环节（经营目标、计划管理、预算编制、预算控制、预算分析、预算考核）提出初步设计思路。并和客户负责预算的关键用户就初步思路进行沟通和思想交换，形成一致的蓝图设计思路。可以根据实际情况就蓝图思路多次同客户关键人员沟通。
4.4. 蓝图方案设计
蓝图方案主要包括：现状分析总结、业务改进建议及优化思路、未来的应用系统架构、未来数据集成架构。核心内容是业务改进建议及优化思路。依据蓝图设计思路，按客户实际情况，分别就集团、产业、业务单元层级进行描述。
4.5. 蓝图方案确认
通常情况下蓝图完成之后，蓝图的讨论汇报更加重要和关键，可能会涉及到项目回款事宜。根据项目实情，项目经理同客户积极确认讨论时间安排和蓝图汇报时间安排。
5. 蓝图设计方案确定的几次关键
5.1. 同客户方预算负责人沟通和汇报
5.2. 同客户方项目负责人沟通和汇报
5.3. 蓝图方案正式评审汇报
6. 蓝图设计所需资料/信息准备
6.1. 理解客户需求和项目目标
首先，应该从售前人员和销售人员那里了解客户高中层对项目目标期望，尤其关键领导或重要领导对此项目认识和理解（战略想法、讲话稿、汇报资料）
其次，仔细阅读客户招标文件中业务需求有关战略规划方面的需求描述，理解其范围和目的；
最后，通过调研访谈深入了解战略规划全面需求。
6.2. 理解企业发展战略
从客户网站、收集资料、领导调研等各方案了客户的公司战略、业务战略和职能战略。
6.3. 企业存在的关键问题和现状情况
6.4. 所属同行业蓝图设计案例
6.5. 蓝图讨论和沟通的关键人
6.6. 蓝图设计中突出的关键要素和环节
7. 蓝图方案实例
7.1. 客户基本情况
7.2. 项目功能需求
7.2.1. 战略管理业务需求
A集团战略规划管理内容包括不限于：战略目标制定及解码、战略分解、战略执行、战略评估及滚动规划。具体功能需求包括不仅限于：
7.2.2. 经营目标及计划
A集团经营目标及计划管理内容包括不限于：制定年度经营目标，年度经营计划编制、分解、评审、下达；根据实际执行情况进行季度的平衡、分解、评审、下达；月度计划编制、评审、下达。具体的功能需求包括不仅限于：
7.2.3. 全面预算
A集团集团全面预算管理内容包括预算基础假设、预算目标审核平衡、预算编制、预算执行监控、预算调整、滚动预测、预算分析以及预算考核。具体功能需求包括不仅限于：
7.2.4. 集成要求
1) 全面预算管理系统应体现对周边系统集成要求
本系统实施商负责全面预算管理系统与其他系统集成，主要解决应用系统之间的互联互通、信息交换、流程协作问题，包括界面集成、数据集成、流程集成和调用集成。集成商应确认核心模块、外围子系统间的集成范围，出具集成标准、数据标准、文档标准、接口标准，达到生产数据、经营数据、财务数据充分共享、互联互通的目的。
2) 全面预算管理系统与与其它系统集成时，本系统实施商应按照集成商制定的统一的数据标准和集成标准执行。
7.2.5. 系统间集成清单
按照总集成商制定集成标准，负责集成接口的开发、集成测试、联调。包括不限于以下集成清单：
7.3. 现状分析结论
7.4. 业务管理蓝图
从项目目标和关键需求，结合调研分析梳理整体业务管理蓝图
7.5. 蓝图设计-业务逻辑和业务管理解决思路
7.5.1. A集团-战略管理蓝图设计（部分）
本项目之战略管理定位：本项目是信息化系统实施项目，所以定位将A集团战略规划目标的相关信息纳入计划预算系统，作为将来年度预算目标体系参照和约束的依据。解决战略目标制定模拟分解至年度目标，年度上报/平衡、评价分析。
7.5.2. A集团-人工成本蓝图设计（部分）
人工成本预算管理流程：人工总量预测--上报--平衡--下达--执行
人工成本总量测算模型-数据、输入、输出、分解
人工成本测算模型二：输入行业三年历史数据，算人工成本占营业收入比，估计建议值
7.6. A集团-采购业务预算流程
7.7. A集团-投资总体框架
7.8. A集团-重点工作蓝图设计
7.9. A集团-能源集团业务框架
7.10. A集团-能源集团-平衡关系总图
7.11. A集团-能源集团-焦炭产供销平衡关系梳理
7.12. A集团-能源集团-用水平衡关系梳理
7.13. A集团-系统应用蓝图
A集团计划预算管理信息化规划蓝图：以经营决策为导向，业务模型为主线，公司产品平台为中心，构建A数据化预算管理体系
7.14. A集团-数据集成蓝图
系统集成：通过数据接口，打通预算管理系统和周边系统的数据通道
外围系统的数据通过A集团接口平台流转到全面预算管理系统，全面预算管理系统对数据的处理采用映射/检查和构建中间数据仓库，在系统间实现相关数据互联互通。
对接的系统包括SAP-ERP系统、OA系统、营销平台等14个业务、财务系统。
通过标准接口规范和多重数据安全机制，以实现A集团计划预算相关数据无缝自动流转、充分共享。
工程中的图纸蓝图是如何制作出来的？
工程中的图纸蓝图制作：cad绘制图纸电子版通过打印机打印在硫酸纸上，然后通过晒图机把硫酸图的内容晒（照射）到晒图纸上，出来的就是蓝图。
电脑、打(复)印机的发展使工程设计图纸产品白图替代蓝图成为一种趋势，蓝图的使用数量减少。 人们之所以还在使用蓝图，是因为它价格低廉。与大幅面复印机所需要的费用相比，重氮复印机要便宜得多。
意义作用
在没有电脑、打印机和复印机的年代里，工程设计人员制作工程图纸需要先画原图、再描底图，最后晒蓝图。凡是做工程的地方都离不开一卷一卷的蓝图。
蓝图类似照相用的底片，具有可以反复复制新图，而且易于保存，不会模糊，不会掉色，不易玷污，不能修改等特点。蓝图通常是由蓝色背景上的白色线条构成(如右图)。较新的工艺是在白色背景上用蓝色线条进行绘制。
业务蓝图的业务蓝图内容
业务蓝图设计在ERP实施过程中得到广泛应用。下面简单介绍各公司在业务蓝图阶段的工作内容。 1、SAP实施方法论涵盖五大步骤项目蓝图计划怎么做，包括：项目准备、蓝图设计、系统实现、最后准备、上线与支持。SAP业务蓝图设计的原则是：站在客户和流程使用者的角度设计方案。切勿一个流程中涵盖多个业务处理项目蓝图计划怎么做，不易于用户理解和遵循。每个流程方案的设计项目蓝图计划怎么做，与客户公司岗位分工相结合，要确定具体执行者，必要时配合变革管理。流程方案设计过程是不断内部自我否定，确保交付给用户的是一个清晰且可以和实际业务操作配合的流程方案，同时要得到流程负责人书面的签署与确认。各业务流程设计中要考虑关键性的表单和报表做配合，作为流转和分析的依据。
2、用友公司实施方法论涵盖售前咨询、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换、持续支持7个阶段。在蓝图设计阶段主要工作目标是让客户项目蓝图计划怎么做了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）同时了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。
3、金蝶Kingdee Way实施方法包含项目定义、业务蓝图、蓝图实现、上线准备、系统上线、验收交付6大步骤。金蝶业务蓝图阶段的主要工作就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规程库，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程，并初步形成企业应用的新系统业务蓝图草案，蓝图实现是在第2阶段（业务蓝图设计）的基础上，依据所定义的企业业务蓝图草案，通过在实验室环境下对企业业务处理过程实现模拟处理，使新系统业务蓝图的适应性得到进一步验证和修正项目蓝图计划怎么做；形成基于新系统的客户业务管理框架，达到客户业务管理与软件系统的和谐统一。
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