今天给各位分享蓝图设计阶段的知识，其中也会对蓝图设计方案进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！，本文目录一览：，1、，大型施工企业信息化建设探讨？
今天给各位分享蓝图设计阶段的知识，其中也会对蓝图设计方案进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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大型施工企业信息化建设探讨？
下面是中达咨询给大家带来关于大型施工企业信息化建设的相关内容，以供参考。
1.基础环境建设
1.1大型施工企业网络架构方案两种常见网络架构方式：(1)完全集中方案，是把数据集中存放总部，各项目部或分公司访问总应用服务器，总部→总部服务器→项目部①→项目部②→项目部③；(2)分布式集中方案，是把数据分布存放各项目部及总部，应用服务器在总部，总部→总部服务器→服务器→项目部①→服务器→项目部②→服务器→项目部③。1.2服务器部署服务器是指能通过网络对外提供服务的高性能计算机，是实现信息共享的载体，是信息化系统的核心设备。常用的服务器部署方案有集群部署、双服务器部署、单服务器部署。大型集团用户和关键业务用户一般采用集群部署方案，中型规模用户一般采用双服务器部署方案，小规模用户一般采用单服务器部署方案。1.3网络安全网络安全划分为网络内部安全、网络边界安全及网络连接及数据传输安全。网络内部安全一般采用安装防病毒软件系统、定期查杀病毒解决；网络边界安全采用安装防火墙、垃圾邮件过滤软件解决；网络连接及数据传输安全采用VPN网络或者光纤专线方式增强网络连接及数据传输安全安全性。1.4信息化管理制度———信息化软环境建设信息化软环境建设主要包括三方面内容：做好企业信息化战略规划；建立健全企业信息化组织机构；完善企业信息化管理规章制度、各类信息系统运行管理制度。2.项目实施项目管理作为一门管理科学，同时也是一门艺术，更是一项系统工程。项目管理的核心是人，它涉及到与用户层、领导层和管理层之间大量的信息沟通，以及项目实施团队内部的资源协调与沟通工作。科学的项目管理方法对于项目工程能否按计划交付运行，将起到至关重要的作用。2.1实施原则项目实施应遵循总体规划、突出重点、分步实施、尽快见效的总体实施原则。2.1.1总体规划原则制定项目的总体规划应紧紧围绕合同管理与进度管理系统的建设的总战略和总目标来进行。在总体规划过程中将始终遵循和体现系统的集成性、开放性、先进性、成熟性、自适应性和指导性原则。在总体规划中我们将始终贯彻应用集成化、管理透视化、业务协同化、流程柔性化的总体技术路线，以满足工程项目管理当前和将来的发展变化的需要。2.1.2突出重点原则项目工程的实施过程中将紧紧围绕信息化建设，以信息化的项目管理为目标进行规划和实施。通过该项目的建设，将构建起一个集成的招投标管理、合同管理、进度管理、采购管理、库存管理等模块，为最终实现信息化工程项目管理打下坚实的基础。2.1.3分步实施原则分步实施原则就是坚持采用科学的项目管理、实施方法学，分阶段、分步骤地完善和优化的实施过程，将使实施风险降低到最低的限度。分步实施的另一个要点就是坚持推行成熟、稳定、可靠的系统策略，坚持先试点树立样板，再全面推广和完善。我们认为信息化本身应该是在一个总体目标下不断完善的过程。2.1.4尽快见效原则尽快见效就是坚持效益第一的原则，避免片面追求高技术，一切以实际利益为原则，又不失系统的先进性。2.2实施阶段根据项目系统建设的规划和要求，一般项目划分为项目启动、蓝图设计、蓝图实现、系统运行、系统验收、售后服务六个阶段。在项目运行时每个阶段、每个固定的时点、每项任务，都需按时编制相应的项目进度报告，并交付每个阶段的输出成果，以确保项目经理能准确把握项目进度，合理调配项目实施资源，使项目如期完工。2.2.1项目启动阶段又称项目准备阶段，该阶段主要任务有：定义项目组织、进行总体规划、定义项目执行与控制程序、召开项目动员会议、进行基本原理培训。该阶段工作流程：项目启动→定义项目组织→项目组织项目组通讯录→准备总体规划→总体调研计划→总体规划→里程碑计划、阶段实施进度计划（可选）、月实施进度计划、培训计划、总体规划、资源矩阵（可选）、资源数据表（可选）、质量管理计划（可选）→定义项目执行与控制程序→项目执行与控制程序→准备项目动员会议→项目启动会议议程→召开项目启动会议→项目启动会议会议记录→财务信息化原理培训→结束。2.2.2蓝图设计阶段项目蓝图设计阶段的主要工作为：进行项目调研准备、进行现有业务流程调研与分析、获得未来业务流程分析、定义。本阶段主要工作为对用户进行前期业务培训，进行详细的需求调研和业务流程模拟测试，最终确定所有业务流程、初始化方法等，并形成书面文件和指导手册交各业务单元进行实际业务操作。具体工作流程：开始→准备总体规划→详细调研计划→提交详细调研问卷及用例培训（可选）→详细调研问卷及用例→现有流程调研→问题清单、现状调研报告（可选）→未来业务流程设计→业务需求解决方案→准备里程碑会议→里程碑计划、阶段实施进度计划、月实施进度计划、项目进度报告、项目交付成果质量检查表（内部使用）→举行里程碑会议→会议记录→结束。2.2.3蓝图实现阶段该阶段是整个项目实施中的关键阶段，项目蓝图实现阶段主要任务是：进行软件安装调试、应用预培训、进行基础数据准备、展开产品应用的详细分岗位培训、指导基础数据录入与预培训。蓝图实现阶段按工作内容和时段又可分为系统初始化阶段和系统日常业务实现阶段。通过前一阶段的项目蓝图设计制定了一系列的基础数据编码方案、业务流程、初始化指导手册等资料，用户可依据来进行基础数据资料的整理的录入；并在完成初始化工作的基础上进行系统的日常业务处理及工作流程培训实施。另外，为配合实施工作的顺利进行，在蓝图实现阶段要进行细致的培训工作，具体培训内容将在项目实施前和用户实施小组一起研究编制的培训计划中预以说明，并且在具体的业务操作中，项目实施经理和实施工程师将会在用户实际工作现场予以相映的培训和指导。蓝图实现阶段具体工作流程：开始→准备安装调试→安装调试通知单→安装调试→安装调试验收单→预培训→培训签到表、培训记录→基础数据准备→基础数据收集与转换策略→制定基础数据收集与转换策略→基础数据编码指导→基础数据编码指导手册→指导用户制定初始化计划→基础数据收集与转换计划、基础数据收集与转换计划进度检查表→提供基础数据收集表（可选）→基础数据收集表→系统初始化进度检查→基础数据收集与转换计划进度检查表→确定基础数据→产品操作培训→培训签到表、培训记录、培训反馈表→制定数据录入策略→指导用户确定数据录入计划→动态数据录入计划、动态数据录入进度检查表→是否需要调整系统设置-如NO→进行试运行评估（可选）→试运行评估报告→准备里程碑会议→基础数据收集与转换计划、基础数据收集与转换计划进度检查表→提供基础数据收集表（可选）→基础数据收集表→系统初始化进度检查→里程碑计划、阶段实施进度计划、月实施进度计划、项目进度报告、项目交付成果质量检查表→举行里程碑会议→会议纪要→结束。2.2.4系统运行阶段系统运行阶段的主要任务是：进一步完善系统，提高客户方终端用户对系统的熟练程度，确保系统成功交付。2.2.5系统交付阶段检查系统功能是否合乎验收标准、所交付的文档是否齐全。系统运行交付阶段工作流程：开始→指导用户定义员工权限→指导用户编制工作准则与规程→工作准则与规程（可选）→是否需要调整系统设置-如NO→准备系统交付→文档是否完整-如齐全→系统验收→文档验收→已签字的《交付文档验收标准》→功能验收→项目验收报告→结束。
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初步设计图纸需要蓝图吗
初步设计图纸不需要蓝图。蓝图是设计成果最终的产品，初步设计图纸只是设计初步阶段的草图，所以初步设计图纸不需要蓝图。
简述企业资源规划erp的实施进程包括哪些阶段的答案
根据IBM公司总结的ERP系统实施方法论，ERP系统实施进程包括5个阶段：
项目准备阶段: 项目准备阶段的主要工作是建立项目组织、制定项目计划、确定项目制度、进行项目初步培训，并适时召开项目启动会议等
业务蓝图阶段：蓝图设计阶段的主要工作是业务现状调研、业务流程及系统功能设计，并开始进行数据准备工作
系统实现阶段：系统实现阶段的主要工作是系统开发与配置、单元与集成测试、各项培训工作，并继续进行数据准备工作
上线准备阶段：上线准备阶段的主要工作是在完成开发和配置的ERP系统基础上，进行最终用户的培训、数据转换与校验，并制定系统切换计划及各项上线准备工作
上线支持阶段：上线与支持阶段的主要工作是系统切换上线，并进行应用过程中的各级系统支持服务
业务蓝图的业务蓝图内容
业务蓝图设计在ERP实施过程中得到广泛应用。下面简单介绍各公司在业务蓝图阶段的工作内容。 1、SAP实施方法论涵盖五大步骤，包括：项目准备、蓝图设计、系统实现、最后准备、上线与支持。SAP业务蓝图设计的原则是：站在客户和流程使用者的角度设计方案。切勿一个流程中涵盖多个业务处理，不易于用户理解和遵循。每个流程方案的设计，与客户公司岗位分工相结合，要确定具体执行者，必要时配合变革管理。流程方案设计过程是不断内部自我否定，确保交付给用户的是一个清晰且可以和实际业务操作配合的流程方案，同时要得到流程负责人书面的签署与确认。各业务流程设计中要考虑关键性的表单和报表做配合，作为流转和分析的依据。
2、用友公司实施方法论涵盖售前咨询、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换、持续支持7个阶段。在蓝图设计阶段主要工作目标是让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）同时了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。
3、金蝶Kingdee Way实施方法包含项目定义、业务蓝图、蓝图实现、上线准备、系统上线、验收交付6大步骤。金蝶业务蓝图阶段的主要工作就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规程库，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程，并初步形成企业应用的新系统业务蓝图草案，蓝图实现是在第2阶段（业务蓝图设计）的基础上，依据所定义的企业业务蓝图草案，通过在实验室环境下对企业业务处理过程实现模拟处理，使新系统业务蓝图的适应性得到进一步验证和修正；形成基于新系统的客户业务管理框架，达到客户业务管理与软件系统的和谐统一。
谈实施方法论
项目全生命周期管理
刚参加工作，只参与到项目交付阶段中的某一过程，后来，渐渐地自己有能力担任项目经理，完成项目交付（实施）的整个流程，再后来，有机会参与售前的方案介绍、客户需求调研，参与招投标，对于整个的项目全生命周期的理解更深刻了，已经不只局限于项目实施的过程，拓展到了从销售到实施再到运维的全过程。
实施岗位的全称是“实施顾问”，属于IT行业。从大的层面来分，IT行业的 码农 属于后台人员，更多时候和机器打交道；实施人员属于前台人员，主要和客户打交道，工作内容是：在客户和销售人员签完合同后，到现场做客户的需求调研，针对客户需求做软件的开发和配置，完成系统初始数据的准备，安装软件，培训客户，教会客户如何使用，进行系统的日常维护，保证正常运行。
最初理解“管理软件应用工程师”与“实施顾问”指的是同一项工作，不同的名称，后来了解到这两者是有区别的。“实施顾问”的“顾问”含有咨询的意思，要有能力针对客户的现状或是遇到的问题，提出有针对性地、可行的解决方案。如果只是单纯地机械性地干活，那就只是“工程师”喽~~要想做好这份工作，需要储备大量的实践经验和理论知识。假使总是一问三不知，那还要你何用？！
俗话说
对于一个实施小白，初到一个新项目，对于实施方法论的知识一定要有所了解，才能清晰地判断出项目目前所属的阶段，需要做哪些工作，要提交哪些交付物。
我猜想，最初应该是没有实施方法论这个东东的。后来，不同行业的不同人做了大量的项目，积累了丰富的经验，从中提炼出来了适合于项目管理、项目建设的通用法则。IT行业的软件实施项目，分为项目规划、蓝图设计、系统建设、上线切换和持续支持五个阶段。
1、项目规划阶段。主要工作：制定项目实施主计划、召开项目启动会、确定双方项目组成员。提交文档：实施主计划、启动会会议纪要、里程碑确认5%
2、蓝图设计阶段。主要工作:完成客户需求调研、相应需求提交研发人员、与客户进行需求确认。提交文档：客户签字的需求调研报告、里程碑确认30%
3、系统建设阶段。主要工作：系统测试、编写实施方案、产品安装、静态动态数据准备、权限规划。提交文档：测试方式、实施方案、里程碑确认60%
4、上线切换阶段。主要工作：静态数据初始化、动态数据录入、上线培训。提交文档：系统上线报告、里程碑确认85%
5、持续支持阶段。主要工作：日常维护。提交文档：项目验收报告、里程碑确认100%
实施方法论是一个通用的、普适的工具，但在应用于不同的项目时，要因地制宜，以方法论为指导，降低企业进行信息化建设的顾虑，帮助企业更加顺利地运用这些软件~~
服务蓝图的基本步骤
（一）识别需要制定蓝图的服务过程
蓝图可以在不同水平上进行开发，这需要在出发点上就达成共识。快递蓝图，是在基本的概念水平上建立的，几乎没有什么细节，基于细分市场的变量或****也没有列出。也可以开发这样一些蓝图，描述两天的快递业务、庞大的帐目系统、互连网辅助的服务，或储运中心业务。这些蓝图都与概念蓝图具有某些共同的特性，但也各有特色。或者，如果发现“货物分拣”和“装货”部分出现了问题和瓶颈现象，并耽误了顾客收件的时间，针对这两个步骤可以开发更为详细的子过程蓝图。总之，识别需要绘制蓝图的过程，首先要对建立服务蓝图的意图做出分析。
（二）识别顾客（细分顾客）对服务的经历
市场细分的一个基本前提是，每个细分部分的需求是不同的，因而对服务或产品的需求也相应变化。假设服务过程因细分市场不同而变化，这时为某位特定的顾客或某类细分顾客开发蓝图将非常有用。在抽象或概念的水平上，各种细分顾客纳入在一幅蓝图中是可能的。但是，如果需要达到不同水平，开发单独的蓝图就一定要避免含糊不清，并使蓝图效能最大化。
（三）从顾客角度描绘服务过程
该步骤包括描绘顾客在购物、消费和评价服务中执行或经历的选择和行为。如果描绘的过程是内部服务，那么顾客就是参与服务的雇员。从顾客的角度识别服务可以避免把注意力集中在对顾客没有影响的过程和步骤上。该步骤要求必须对顾客是谁（有时不是一个小任务）达成共识，有时为确定顾客如何感受服务过程还要进行细致的研究。如果细分市场以不同方式感受服务，就要为每个不同的细分部分绘制单独的蓝图。
有时，从顾客角度看到的服务起始点并不容易被意识到。如对理发服务的研究显示，顾客认为服务的起点是给沙龙打电话预约，但是发型师却基本不把预约当成服务的一个步骤。同样在透见服务中，病人把开车去诊所、停车、寻找透视部门也视为服务经历。在为现有服务开发蓝图时，在这一步骤可以从顾客的视角把服务录制或拍摄下来，这会大有益处。通常情况往往是，经理和不在一线工作的人并不确切了解顾客在经历什么，以及顾客看到的是什么。
（四）描绘前台与后台服务雇员的行为
首先画上互动线和可视线，然后从顾客和服务人员的观点出发绘制过程、辨别出前台服务和后台服务。对于现有服务的描绘，可以向一线服务人员询问其行为，以及哪些行为顾客可以看到，哪些行为在幕后发生。
（五）把顾客行为、服务人员行为与支持功能相连
下面可以画出内部互动线，随后即可识别出服务人员行为与内部支持职能部门的联系。在这一过程中，内部行为对顾客的直接或间接影响方才显现出来。从内部服务过程与顾客关联的角度出发，它会呈现出更大的重要性。
（六）在每个顾客行为步骤加上有形展示
最后在蓝图上添加有形展示，说明顾客看到的东西以及顾客经历中每个步骤所得到的有形物质。包括服务过程的照片、幻灯片或录像在内的形象蓝图在该阶段也非常有用，它能够帮助分析有形物质的影响及其整体战略及服务定位的一致性。 （一）绘制什么服务过程
绘制什么过程依赖于组织或团队的目标。如果目标未被准确定义，识别过程将非常艰难。需要提出的问题有：为何要绘制服务蓝图?我们的目标是什么?服务过程的起点和终点在哪里?我们是关注整个服务、服务的某个组成部分还是服务的一段时间?
（二）能把多个细分市场绘制在一张蓝图上吗
一般来说该问题的答案是“不”。设想各个细分市场具有不同的服务过程或服务特征，则两个不同细分市场的蓝图会大不一样。只有在一个非常高的水平上（有时称之为概念蓝图）才可能同时绘出不同细分市场的蓝图。
（三）谁来绘制蓝图
蓝图是团队工作的结果，不能在开发阶段指定个人来做这一工作。所有有关的方面都要参与开发工作或者派出代表，包括组织内各职能部门的雇员（营销、运营、人力资源、设备设计部门），有时也有顾客。
（四）描绘现实的服务过程蓝图还是期望的服务过程蓝图
如果正在设计一项新服务，显然从绘制期望的服务过程开始极为重要。但是在进行服务改进或服务再设计时，首先从绘制现实服务过程入手非常重要（至少在一个概念水平上绘制）。一旦小组了解到服务实际如何进行，修改和使用蓝图即可成为改变和改进服务的基础。
（五）蓝图应包括例外或补救过程吗
如果例外事件不多，可以在蓝图上描绘比较简单、经常发生的例外补救过程。但是这样会使蓝图变得复杂、易于混淆或不易阅读。一个经常采用的、更好的战略是在蓝图上显示基本失误点，有必要时，为服务补救过程开发新的子蓝图。
（六）细节的水平应该如何
该问题的答案也依赖于最初开发蓝图的目的或意图。如果目的大体在于表达总W的性质，那么，概念蓝图不需要太多细节。如果蓝图要用于诊断和改进服务过程，那就要更加详细些。由于有些人比别人更加重视细节，该问题经常被提出，需要蓝图开发团队给予解决。
（七）应使用什么符号
在这一点上，还没有公司通用或认可的蓝图符号词汇。最重要的是符号要有明确定义、使用简便。如果蓝图要在组织内部共同使用，这些符号更应是团队内和组织各部门间常用的才行。
（八）蓝图要包括时间和费用吗
蓝图的用途很广泛。如果蓝图的使用目的是减少服务过程中不同的时间，时间就一定要被包括进来，对费用开销或其他与该目的有关的问题也一样。但是并不提倡把这些东西加入蓝图，除非它们是中心问题。 根据不同的意图，服务蓝图可以用不同的方法阅读。如果你的意图是了解顾客对过程的观点，可以从左到右阅读，跟踪顾客行为部分的事件进行。随之而来会提出这样的问题：顾客是怎样使服务产生的?顾客有什么选择?顾客是被高度涉入到服务之中，还是只需要其做出少数行为?从顾客角度看，什么是服务的有形展示?这与组织的战略和定位始终一致吗?
如果意图在于了解服务过程不同因素的结合，或者识别某一员工在大背景下的位置，服务蓝图可以纵向分析。这时就会清楚什么任务、哪些员工在服务中起关键作用，还会看到组织深处的内部行为与一线服务效果之间的关联。有关问题是：为支持客户互动的重要环节，在幕后要做什么事?什么是相关的支持行为?整个过程从一位雇员到另一位雇员是如何发生的?
如果意图在于了解服务员工的角色，也可以水平阅读蓝图，但这回要集中在可视线上下的行为上。有关问题会是：过程合理、有效率、有效果吗?谁与客户打交道，且何时进行，频率如何?一位雇员对顾客负责到底还是顾客会从一位雇员转到下一位雇员?当佛罗里达州的一家医院认识到，病人会在几乎无人看护的情况下从一位雇员处转到下一位雇员处时，医院进行了重新组合，这样每位病人都被指派一位“陪伴”（通常是护士或助手），满足其从住院到离开的所有要求。结果是不仅经营费用减少了9%还多，而且提高了病人的满意度。 （1）提供一个全局观点 让雇员把服务视为不可分割的整体，并与“我要做什么”关联起来，从而在雇员中加强以顾客为导向的重点。
（2）识别雇员与客户之间的互动线阐明了客户的作用 并表示出客户在何处感受到服务质量的好坏，由此促进被感知服务的设计。
（3）可视线促使有意识地确定出顾客该看到什么及谁与顾客接触 从而促进合理的服务设计。
（4）内部互动线显示出具有互动关系的部门之间的界面 它可加强持续不断的质量改进。
（5）通过阐明构成服务的各种要素和关系，促进战略性讨论 若不能从服务整体性的角度提供一个基本立场，参加战略会议的各方就容易过分夸大自己的作用和前景。
（6）为识别并计算成本、收入及向服务各要素的投资提供一个基础。
（7）为外部营销、内部营销构建合理基础 如服务蓝图为广告代理或房地产销售小组提供服务全景，使其易于选择沟通的重要信息。
（8）提供一种由表及里的提高质量的途径 使经理们能够识别出在一线或支持小组中工作的基层雇员为提高质量做出的努力，并给以引导和支持。雇员工作小组可以设计服务蓝图，从而更明确地应用和交流其对改善服务的经验和建议。
服务蓝图 - 使用服务蓝图还应注意以下几个问题：
①建立服务蓝图不是集个人或某一个职能部门的事，一般需要建立一个开发小组，吸收各方代表的参与，尤其是一线服务人员的积极参与。
②对已存在的服务过程，必须按照实际情况建立服务蓝图。
③对于不同服务过程需要建立不同的服务蓝图。
④在进行服务蓝图设计中，可借助计算机图形技术。 服务蓝图具有直观性强、易于沟通、易于理解的优点，主要表现为以下几个方面：
①促使企业全面、深入、准确地了解所提供的服务，有针对性地设计服务过程，更好地满足顾客的需要。
②有助于企业建立完善的服务操作程序，明确服务职责，有针对性地开展员工的培训工作。
③有助于理解各部门的角色和作用，增进提供服务过程中的协调性。
④有利于企业有效地引导顾客参与服务过程并发挥积极作用，明确质量控制活动的重点，使服务提供过程更合理。
⑤有助于识别服务提供过程中的失败点和薄弱环节，改进服务质量。
蓝图设计阶段的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于蓝图设计方案、蓝图设计阶段的信息别忘了在本站进行查找喔。
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