本篇文章给大家谈谈项目规划蓝图设计，以及项目蓝图是什么对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔，本文目录一览：，1、，项目蓝图设计应包含哪些内容？
本篇文章给大家谈谈项目规划蓝图设计，以及项目蓝图是什么对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录一览：
项目蓝图设计应包含哪些内容？
蓝图，是很久远的东西了吧，现在都用电脑直接出图了，可能施工方面为了省钱还用这个吧，我是做设计的，不接触施工图。
全面预算-蓝图设计（干货分享）
摘要：全面预算管理是企业重要的管控手段和工具，在当前企业要求越来超前，管理越来越精细化和价值化之下，结合云计算、中台技术、智能化新技术应用，更好更快更标准化的设计蓝图方案。
本蓝图设计方法论目标一是解决蓝图方案标准化，制定蓝图方案的业务框架、预算解决思路和方案制定原则流程项目规划蓝图设计；二是应用此框架和流程设计项目未来业务需求解决思路，进一步规划和明确业务范围，促进双方目标和思路一致，确保未来详细方案设计方向和思路的正确性。三是规范项目实施的标准化工作，由于客户的管理需求不同和实施人员不同最终制定的蓝图设计方案是有差异的，但是设计方法、框架和内容是一致的。希望新人拿到此手册后能够知道如何设计蓝图方案。
纵观项目规划蓝图设计我们公司提供的业务服务和产品来看，我们非专注提供IT（信息化或数字化）规划服务商，但从项目实践看，我们在为客户提供管理会计及其数字化服务的同时，输出相匹配的聚焦我们专业服务信息化解决方案，我们的方案和蓝图主要专注于管理会计或全面预算管理的业务。从结构和内容及思路设计方面都是强调我们专业咨询能力，服务和落地客户的数字化转型和管理智能化需要。
本文所编写的蓝图设计方法论与IT规划方法论区别。相同之处是遵循传统的IT规划方法和过程，不同之处是我们公司的蓝图设计方法论更加聚焦在业务方案的设计和更加关注对蓝图设计的指引。
本方案适用说明：
本方案提供的是标准蓝图框架及内容和制作流程，目的之一是统一预算业务咨询设计思路和更精确的定义客户项目目标和范围；二是同客户领导层说明未来方案解决思路，预防业务思路和方向走偏。因此，不论项目大小，建议各项目都要设计蓝图方案。
根据客户要求和招标合同说明，蓝图设计可以适度简化，框架内容遵循本方案。
公司小项目（金额在50万内）或财务预算项目，不建议应用此方案。
1. 蓝图价值和定位
1.1 蓝图的目标和意义
1.1.1 蓝图方案定义
蓝图方案是以项目目标为中心，从业务管理视角，结合行业经验和信息化产品功能实现，满足客户全面预算方面的基础需求和关键需求，涵盖业务管理思路和框架、全面预算管理框架和业务逻辑、信息化产品应用架构和数据集成，体现业务管理解决思路和方向，旨在解决客户业务管理问题的产品应用解决方案。
1.1.2 目标和价值
对内目标和价值： 根据项目目标、前期调研访谈、资料解读和业务理解，让项目团队成员深入理解客户的基础需求和关键需求，理清客户业务痛点和管理痛点，集思广益，共同讨论制定我们解决客户需求和痛点的思路、策略和应用框架，从而明确团队共同的工作方向和未来的输出成果。
对外目标和价值：体现我们对客户需求和项目目标的解决思路和策略，一是提供向客户汇报的基础资料，让高层理解我们设计思路和建设路线及时间安排，提出相关指导性建议。二是展示我们团队的专业性，增强客户对我们团队的信任，进一步约定双方配合与分工。三是将客户需求高层想法和项目团队解决思路达成共识。
1.2 蓝图定位
战略指引：明确项目目标，说明项目实现的全面预算管理体系环节和内容，输出全面预算项目解决思路，向团队成员提供项目实现目标的指引。
分析诊断：通过现状分析和蓝图设计，找出项目问题或差异，输出优化建议和思路。
功能指引：理解客户面临的核心业务问题和管理痛点，结合行业实现经验，明确界定全面预算（目标、计划、编制、控制、分析、考核）实现的功能定位，清晰切分全面预算系统和周边系统功能实现和数据关系。
业务指引：业务需求和管理需求来自业务，解决思路应服务业务应用、忠于业务和管理，提供全面预算业务解决方案，并与项目目标前后呼应、高度一致。
数据指引：明确输出预算系统与各业务系统（财务类系统、采购系统、HR系统、费控系统、共享系统、OA系统、BI系统等）关系和逻辑，为后续的系统接口开发和集成提供指引。
2. 蓝图设计原则
2.1. 聚焦业务原则
所谓聚焦业务，一是锁定项目实施业务，二是关注客户行业特性。
首先，根据项目招标文件或者售前资料和售前人员，了解客户情况，客户所属行业、集团客户还是单一企业，详细了解项目实施业务范围（如管理会计、全面预算、数据中台、其他），清楚知道所涉及的业务内容（目标、计划、编制、控制、分析、考核），如是否有目标设定与分解，编制的粗细颗粒度，控制环节的客户要求，分析是面向预算应用还是面向经营管理分析，考核关注点等。
其次，依据客户所属行业及其特性，理解全面预算管理的行业特点和痛点，然后对比本项目情况，聚焦客户需要解决的问题。
最后，在蓝图设计时，一是根据项目所涉及客户企业性质和项目目标，尽可能的输出完整的全面预算业务环节，来解答本项目预算业务框架，二是根据业务需求输出专业的解决思路和行业特性，并清晰的体现集团预算解决框架和单一企业解决框架 。
2.2. 借鉴行业原则
为了更好更快更准确的设计蓝图方案，蓝图设计可以行业经验和已有行业蓝图方案。在知晓客户所属行业情况之下，努力找出本行业的预算蓝图设计方案、本行业项目汇报方案、本行业售前建议方案，理解和筛选所借鉴方案相同点，引用至本项目蓝图设计，提高蓝图设计的专业性。
2.3. 落地实现原则
蓝图设计以客户实际业务需求为核心，结合我们公司的实施能力和行业经验来设计蓝图方案，输出的方案能够应用公司数字化产品（全面预算管理系统），很好的满足客户的业务应用和管理需求。蓝图设计中涉及的管理问题或很难实现的业务需求，根据实际情况可以有适度表达，不建议过度说明，可以忽略。
2.4. 提升高度原则
蓝图方案要体现一定的理论高度，增强方案的专业性，提升项目团队的价值。蓝图设计一是要具备高度严谨的逻辑，二是业务及管理需求描述准确抓住重点，三是反应高层关注内容及其解决思路，四是注意业务方案部分内容详略得当。
2.5. 增强可读原则
蓝图方案适合客户中高层人员阅读，能够正确理解我们设计思路，不引起歧义。能够适合客户关键用户阅读，可以明白方案内容，不存在理解上差异。尽量减少我们项目上和技术专用语言，尽可能的使用客户方语言表达。
2.6. 理解管控模式原则
了解客户是否是集团型企业还是单一企业，理解客户的管控模式，哪些产业或板块是战略管控、经营管控和财务管控，有利于掌控全面预算管理在产业层或下属企业实施的深度和细度；有利于掌控同一层级产业或业务单元应用细度；有利用我们更好的理解客户的实际管理需求和业务需求。
2.7. 抓紧目标原则
蓝图方案一定要围绕项目目标和客户高层关注点来设计。一是蓝图方案决定项目实现的方向和思路，面向客户关注需要解决的问题，而非软件的功能。二是客户在评审蓝图方案时必定会关注到当初提到的业务需求和目标。
2.8. 融合集成原则
项目实施中一定存在数据集成工作，方案一定要有“三度”，立意有高度，表现有细度，范围要适度。
现在客户系统应用情况多样化，有部署云端，有部署当地服务器，核算系统、ERP、资金管理系统、HR系统、采购系统、项目管理系统、合同管理系统、BI系统、OA系统、自有开发系统并存。全面预算管理系统是面向管理决策类的系统应用，在实施中必然和周边系统发生数据交互。首先，要理清哪些数据存在交互（范围适度），分别对应什么系统。其次，预算同各应用系统的功能定位和实现界面要划分清楚（说明细度）。最后，表达和向客户说明时，要站点客户角度有全局的观念，仔细耐心的说明各系统间的集成范围和各自实现内容。
3. 蓝图设计框架和内容
3.1. 蓝图设计框架
通常全面预算管理项目蓝图设计包含：现状分析与诊断，业务应用蓝图（全面预算管理体系及其业务逻辑）、产品应用蓝图、数据集成蓝图。
如果客户是集团企业，并多元化经营，可以按照实际情况（如客户的看法）和我们对客户了解把控，分为：现状分析与诊断、集团层蓝图、A产业蓝图、B产业蓝图…、产品应用蓝图、数据集成蓝图。
蓝图框架项目经理应根据实际情况和经验设计，但是框架内容一定要全面。尤其关于全面预算管理体系中所涉及的目标、计划、编制、控制、分析、考核，这些业务环节，要据实有度设计。
3.2. 蓝图设计内容
蓝图设计的主要任务是基于现状分析的成果，依据指导原则，梳理资料、分析现状和成果、讨论并提出必要的业务改进或者业务重整的建议，设计客户未来的预业务应用蓝图、产品应用蓝图、数据集成蓝图。蓝图设计主要工作成果是蓝图设计报告。报告中主要包含以下基本内容：
● 项目进度回顾：汇报项目进展情况及现在所处阶段
● 现状分析总结：总结性的列出前期调研分析报告中问题
● 业务改进建议及优化思路：主要体现在业务应用详细描述及解决思路
● 未来的应用系统架构：包括应用系统的功能分布、主要应用系统描述
● 未来数据集成架构：未来应用系统间数据集成与整合架构等
对全面预算管理系统项目而言，业务改进建议及优化思路部分是很重要的内容。
4. 蓝图设计流程
4.1. 调研访谈
4.1.1 现状调研访谈准备工作：
1) 了解客户所处行业与分工：不同行业有很多自身特性和专业术语，比如能源化工企业有盐化工(含焦炭、电石、氯碱、聚氯乙烯生产及加工)等，煤化工(含焦炭、煤焦油、煤炭气化、合成氨、联醇、煤制油、煤制烯烃)等之分。从我们公司来看，煤化工产业，煤炭和化工是产业的两端，煤炭和化工预算管理主要难点在煤矿定额和化工配比及其产业链平衡。
2) 调研问卷与提纲准备：
调研问卷的设计要结合行业与产业特性进行修正，而不是每次只有一个通用问卷。明知该问题在这类企业不存在仍花做调研，不但浪费时间且容易引起客户对顾问能力怀疑甚至是反感。
问题准备应该涵盖从客户未来业务需求和管理定位到预算管理流程的及其编制、控制、分析考核具体细节，比如未来公司各业务板块的市场定位与份额规划等，因为对于不同的业务板块，在公司未来发展中比重不同，而公司蓝图方案设计时应该是首先满足主力业务板块的系统应用，然后考虑非核心业务的实现。
考虑按照业务流程来设计问卷，而不是按功能模块来设计问卷，因为我们公司是按业务管理来设计方案，而不是按产品功能设计方案。
3) 调研的时间与人员安排：
调研人员应该是分层次进行，至少涵盖公司高层、中层管理者、关键岗位用户以及最终用户。为调研保证效果，应该按层次不同分别安排场次，让各参加者都能畅谈想法。
在资源和时间允许前提下，调研应该串行进行，各工作小组都能一起来参与调研，确保调研分析阶段能掌握所有情况。调研提纲与时间地点安排提前发给用户并预留出准备时间。
顾问个人经验积累是对调研效果也很关键，同样的问题用不同的角度或方式交流，会得到不同效果或结论。所以在调研前尽可能的内部先进行沟通和交流，互相补缺，有备而战。
4.1.2 现状调研与需求分析的进行：
1) 结合公司特性，确定调研的主线索。按照主线从目标到计划，从计划到预算，从预算到控制，从控制到分析，从分析到考核。这样不会遗漏关键点，而且能梳理出完整的全流程和各业务环节的关键问题。
2) 应该辅助以相应的工具或文档做好调研分析过程记录。最好是集成性的，每个顾问和用户交流时，都依此为做更新，而且保持版本的唯一性。这样能确保记录的清晰完整，而且各部门或用户反馈对同样问题有不同描述时可以及时发现并沟通一致。
3) 调研与分析过程中，不要对未来可能的系统解决做过多探讨和分析。未来如何处理一定是综合分析基础上，各模块讨论一直达成的。另外现状调研与分析过程中就同用户交流系统，容易让用户在信息不对称情况下使用户产生惧怕或抵触或者是过高期望的心里，不利于项目进行。
4.1.3 调研与分析结果的汇总：
1) 项目经理要注意收集和跟踪调研与分析中反馈的关键问题点。确保不被遗漏而且在方案设计时能全盘考虑。
2) 调研与分析的结果要发给用户（公司高层、中层管理、关键用户等）进行正式确认。不仅是确认过程，更重要是可以借此补充遗漏的信息。
3) 每次调研分析结果记录文档的内容更新，要组织一起学习和审阅，确保内部所有顾问都能清晰明确。
在所有顾问对调研结果一致认可的情况下再开始项目蓝图设计。
4.2. 现状分析与诊断
根据调研访谈汇总成果，对比行业先进经验和行业标准做法，评估预算管理现状并找出问题，提出改进或优化建议思路。
对比分析相同行业或者相同业务管理方面全面预算最佳实践（行业实践案例分析），提出相关预算业务流程或管理改进建议。
4.3. 蓝图设计思路形成
依据调研分析报告，分别就业务管理各环节（经营目标、计划管理、预算编制、预算控制、预算分析、预算考核）提出初步设计思路。并和客户负责预算的关键用户就初步思路进行沟通和思想交换，形成一致的蓝图设计思路。可以根据实际情况就蓝图思路多次同客户关键人员沟通。
4.4. 蓝图方案设计
蓝图方案主要包括：现状分析总结、业务改进建议及优化思路、未来的应用系统架构、未来数据集成架构。核心内容是业务改进建议及优化思路。依据蓝图设计思路，按客户实际情况，分别就集团、产业、业务单元层级进行描述。
4.5. 蓝图方案确认
通常情况下蓝图完成之后，蓝图的讨论汇报更加重要和关键，可能会涉及到项目回款事宜。根据项目实情，项目经理同客户积极确认讨论时间安排和蓝图汇报时间安排。
5. 蓝图设计方案确定的几次关键
5.1. 同客户方预算负责人沟通和汇报
5.2. 同客户方项目负责人沟通和汇报
5.3. 蓝图方案正式评审汇报
6. 蓝图设计所需资料/信息准备
6.1. 理解客户需求和项目目标
首先，应该从售前人员和销售人员那里了解客户高中层对项目目标期望，尤其关键领导或重要领导对此项目认识和理解（战略想法、讲话稿、汇报资料）
其次，仔细阅读客户招标文件中业务需求有关战略规划方面的需求描述，理解其范围和目的；
最后，通过调研访谈深入了解战略规划全面需求。
6.2. 理解企业发展战略
从客户**、收集资料、领导调研等各方案了客户的公司战略、业务战略和职能战略。
6.3. 企业存在的关键问题和现状情况
6.4. 所属同行业蓝图设计案例
6.5. 蓝图讨论和沟通的关键人
6.6. 蓝图设计中突出的关键要素和环节
7. 蓝图方案实例
7.1. 客户基本情况
7.2. 项目功能需求
7.2.1. 战略管理业务需求
A集团战略规划管理内容包括不限于：战略目标制定及解码、战略分解、战略执行、战略评估及滚动规划。具体功能需求包括不仅限于：
7.2.2. 经营目标及计划
A集团经营目标及计划管理内容包括不限于：制定年度经营目标，年度经营计划编制、分解、评审、下达；根据实际执行情况进行季度的平衡、分解、评审、下达；月度计划编制、评审、下达。具体的功能需求包括不仅限于：
7.2.3. 全面预算
A集团集团全面预算管理内容包括预算基础假设、预算目标审核平衡、预算编制、预算执行监控、预算调整、滚动预测、预算分析以及预算考核。具体功能需求包括不仅限于：
7.2.4. 集成要求
1) 全面预算管理系统应体现对周边系统集成要求
本系统实施商负责全面预算管理系统与其他系统集成，主要解决应用系统之间的互联互通、信息交换、流程协作问题，包括界面集成、数据集成、流程集成和调用集成。集成商应确认核心模块、外围子系统间的集成范围，出具集成标准、数据标准、文档标准、接口标准，达到生产数据、经营数据、财务数据充分共享、互联互通的目的。
2) 全面预算管理系统与与其它系统集成时，本系统实施商应按照集成商制定的统一的数据标准和集成标准执行。
7.2.5. 系统间集成清单
按照总集成商制定集成标准，负责集成接口的开发、集成测试、联调。包括不限于以下集成清单：
7.3. 现状分析结论
7.4. 业务管理蓝图
从项目目标和关键需求，结合调研分析梳理整体业务管理蓝图
7.5. 蓝图设计-业务逻辑和业务管理解决思路
7.5.1. A集团-战略管理蓝图设计（部分）
本项目之战略管理定位：本项目是信息化系统实施项目，所以定位将A集团战略规划目标的相关信息纳入计划预算系统，作为将来年度预算目标体系参照和约束的依据。解决战略目标制定模拟分解至年度目标，年度上报/平衡、评价分析。
7.5.2. A集团-人工成本蓝图设计（部分）
人工成本预算管理流程：人工总量预测--上报--平衡--下达--执行
人工成本总量测算模型-数据、输入、输出、分解
人工成本测算模型二：输入行业三年历史数据，算人工成本占营业收入比，估计建议值
7.6. A集团-采购业务预算流程
7.7. A集团-投资总体框架
7.8. A集团-重点工作蓝图设计
7.9. A集团-能源集团业务框架
7.10. A集团-能源集团-平衡关系总图
7.11. A集团-能源集团-焦炭产供销平衡关系梳理
7.12. A集团-能源集团-用水平衡关系梳理
7.13. A集团-系统应用蓝图
A集团计划预算管理信息化规划蓝图：以经营决策为导向，业务模型为主线，公司产品平台为中心，构建A数据化预算管理体系
7.14. A集团-数据集成蓝图
系统集成：通过数据接口，打通预算管理系统和周边系统的数据通道
外围系统的数据通过A集团接口平台流转到全面预算管理系统，全面预算管理系统对数据的处理采用映射/检查和构建中间数据仓库，在系统间实现相关数据互联互通。
对接的系统包括SAP-ERP系统、OA系统、营销平台等14个业务、财务系统。
通过标准接口规范和多重数据安全机制，以实现A集团计划预算相关数据无缝自动流转、充分共享。
谈实施方法论
项目全生命周期管理
刚参加工作，只参与到项目交付阶段中的某一过程，后来，渐渐地自己有能力担任项目经理，完成项目交付（实施）的整个流程，再后来，有机会参与售前的方案介绍、客户需求调研，参与招投标，对于整个的项目全生命周期的理解更深刻了，已经不只局限于项目实施的过程，拓展到了从销售到实施再到运维的全过程。
实施岗位的全称是“实施顾问”，属于IT行业。从大的层面来分，IT行业的 码农 属于后台人员，更多时候和机器打交道；实施人员属于前台人员，主要和客户打交道，工作内容是：在客户和销售人员签完合同后，到现场做客户的需求调研，针对客户需求做软件的开发和配置，完成系统初始数据的准备，安装软件，培训客户，教会客户如何使用，进行系统的日常维护，保证正常运行。
最初理解“管理软件应用工程师”与“实施顾问”指的是同一项工作，不同的名称，后来了解到这两者是有区别的。“实施顾问”的“顾问”含有咨询的意思，要有能力针对客户的现状或是遇到的问题，提出有针对性地、可行的解决方案。如果只是单纯地机械性地干活，那就只是“工程师”喽~~要想做好这份工作，需要储备大量的实践经验和理论知识。假使总是一问三不知，那还要你何用？！
俗话说
对于一个实施小白，初到一个新项目，对于实施方法论的知识一定要有所了解，才能清晰地判断出项目目前所属的阶段，需要做哪些工作，要提交哪些交付物。
我猜想，最初应该是没有实施方法论这个东东的。后来，不同行业的不同人做了大量的项目，积累了丰富的经验，从中提炼出来了适合于项目管理、项目建设的通用法则。IT行业的软件实施项目，分为项目规划、蓝图设计、系统建设、上线切换和持续支持五个阶段。
1、项目规划阶段。主要工作：制定项目实施主计划、召开项目启动会、确定双方项目组成员。提交文档：实施主计划、启动会会议纪要、里程碑确认5%
2、蓝图设计阶段。主要工作:完成客户需求调研、相应需求提交研发人员、与客户进行需求确认。提交文档：客户签字的需求调研报告、里程碑确认30%
3、系统建设阶段。主要工作：系统测试、编写实施方案、产品安装、静态动态数据准备、权限规划。提交文档：测试方式、实施方案、里程碑确认60%
4、上线切换阶段。主要工作：静态数据初始化、动态数据录入、上线培训。提交文档：系统上线报告、里程碑确认85%
5、持续支持阶段。主要工作：日常维护。提交文档：项目验收报告、里程碑确认100%
实施方法论是一个通用的、普适的工具，但在应用于不同的项目时，要因地制宜，以方法论为指导，降低企业进行信息化建设的顾虑，帮助企业更加顺利地运用这些软件~~
旅游项目规划设计书包括哪些内容
旅游规划的内容主要包含以下几方面：
1、对规划区域的资源和客源市场进行分析和预测;
2、确定规划区的定位、发展方向和发展战略;
3、明确旅游产品的开发方向、特色和主要内容;
4、提出规划区旅游发展的重点项目，强调策划的创新、个性和特色;
5、提出相关要素发展的原则和方法等。从而在宏观层面上对规划区的旅游发展勾勒理想蓝图。
景区旅游项目规划：
一、旅游开发条件
（一）区域概况
（二）旅游资源特征
（三）旅游产业发展现状
二、旅游开发思路
（一）总体思路
（二）主题定位
（三）功能定位
（四）开发目标
（五）空间格局
三、旅游项目规划设计
（一）环城林带旅游项目规划
1、概况
2、开发定位
形象定位
特色定位
3、开发目标
1）产业目标
2）社会目标
4、开发思路
5、旅游项目规划建设要点
来源：前瞻产业研究院
业务蓝图的业务蓝图内容
业务蓝图设计在ERP实施过程中得到广泛应用。下面简单介绍各公司在业务蓝图阶段的工作内容。 1、SAP实施方法论涵盖五大步骤，包括：项目准备、蓝图设计、系统实现、最后准备、上线与支持。SAP业务蓝图设计的原则是：站在客户和流程使用者的角度设计方案。切勿一个流程中涵盖多个业务处理，不易于用户理解和遵循。每个流程方案的设计，与客户公司岗位分工相结合，要确定具体执行者，必要时配合变革管理。流程方案设计过程是不断内部自我否定，确保交付给用户的是一个清晰且可以和实际业务操作配合的流程方案，同时要得到流程负责人书面的签署与确认。各业务流程设计中要考虑关键性的表单和报表做配合，作为流转和分析的依据。
2、用友公司实施方法论涵盖售前咨询、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换、持续支持7个阶段。在蓝图设计阶段主要工作目标是让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）同时了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。
3、金蝶Kingdee Way实施方法包含项目定义、业务蓝图、蓝图实现、上线准备、系统上线、验收交付6大步骤。金蝶业务蓝图阶段的主要工作就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规程库，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程，并初步形成企业应用的新系统业务蓝图草案，蓝图实现是在第2阶段（业务蓝图设计）的基础上，依据所定义的企业业务蓝图草案，通过在实验室环境下对企业业务处理过程实现模拟处理，使新系统业务蓝图的适应性得到进一步验证和修正；形成基于新系统的客户业务管理框架，达到客户业务管理与软件系统的和谐统一。
ERP项目蓝图设计是什么
所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)项目规划蓝图设计的简写项目规划蓝图设计，ERP项目是一个大型企业管理信息化项目项目规划蓝图设计，是一项系统工程。
编辑本段项目组成
大型ERP项目的项目组一般由ERP项目经理、ERP售前顾问、ERP实施顾问、ERP技术顾问及客户经理组成。ERP售前顾问的主要工作是调研分析企业需求并根据企业的实际情况提出信息化的解决方案; ERP实施顾问的主要工作是将管理信息化解决方案成功地实施、应用到企业的实际业务流程中去项目规划蓝图设计，并对项目进行持续的支持项目规划蓝图设计；ERP技术顾问负责项目中的服务器架设、网络配置等技术指导；ERP项目经理是整个项目的负责人，全面负责项目的进展，推动甲方各职能部门负责人对软件供应商的配合。
ERP人才
目前，随着信息化的快速普及，ERP项目中的项目经理和咨询顾问人才十分短缺，而大学生和其他从业者入门ERP职业又特别难，ERP人才专业培养机构的诞生，国内最大的管理软件厂商用友率先创办了用友管理软件学院，为管理信息化行业培养高品质、专业化、应用创新型人才。包括ERP项目中的项目经理和咨询顾问。
项目规划蓝图设计的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于项目蓝图是什么、项目规划蓝图设计的信息别忘了在本站进行查找喔。
推荐阅读：
